一、客戶名稱

上海城建市政工程（集團(tuán)）有限公司

二、客戶簡介

上海城建市政是隧道股份集團(tuán)總公司下屬的全資子公司，成立于1993年，歷經(jīng)三十多年的輝煌發(fā)展歷程，現(xiàn)已成為具備承接各類路橋工程、建筑工程、地下工程、生態(tài)環(huán)保工程、中運(yùn)量交通工程、預(yù)制裝配等的大型綜合性建設(shè)公司。擁有8家區(qū)域公司，6家專業(yè)公司，6家控股公司，2家設(shè)計、研究機(jī)構(gòu)，具有市政公用工程施工總承包特級、市政行業(yè)設(shè)計甲級、工程咨詢丙級、建筑工程施工總承包一級、公路工程施工總承包一級、橋梁工程專業(yè)承包一級、機(jī)場場道工程專業(yè)承包一級、水利水電工程施工總承包二級、機(jī)電工程施工總承包二級、地基與基礎(chǔ)工程專業(yè)承包一級等多項資質(zhì)，已累計完成了2000多項工程，服務(wù)覆蓋全國19個省市的48座城市，并創(chuàng)下了多項世界級和國家級的第一。

三、項目建設(shè)背景、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

項目建設(shè)背景

外部因素：建筑行業(yè)已進(jìn)行微利時代，2022年建筑企業(yè)產(chǎn)值利潤率僅2.68%，利潤總額增速首次出現(xiàn)了負(fù)增長，達(dá)到了-1.2%；建筑企業(yè)有別于房地產(chǎn)企業(yè)，其核心競爭力——贏利能力更多的在于提升成本費(fèi)用的管控；項目+產(chǎn)業(yè)生態(tài)，自下而上的管理模式將是建筑企業(yè)的新路標(biāo)，需要主動擁抱信息化、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級。

內(nèi)部因素：公司原有信息化系統(tǒng)覆蓋面不全，特別是項目經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)尚未全面實(shí)現(xiàn)信息化，無法滿足企業(yè)數(shù)字化、智能化的發(fā)展需求；當(dāng)前項目成本費(fèi)用管控體系不完善，傳統(tǒng)線下管理容易造成信息不對稱，不利于公司的精準(zhǔn)管控；企業(yè)管理體系、技術(shù)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)需要數(shù)據(jù)的支撐。

項目建設(shè)目標(biāo)

建立一個支撐集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和成本管控的項目經(jīng)濟(jì)管理平臺，支持構(gòu)建企業(yè)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)庫，精準(zhǔn)把控和監(jiān)管項目過程，完善集團(tuán)建筑、市政、公路、橋梁、安裝等管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)公司決策支持，提升工作效率，建立以成本管控為核心的項目經(jīng)濟(jì)數(shù)字化管理信息系統(tǒng)，輔助提升城建市政的項目成本管控及運(yùn)營管控能力。

項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)

項目全區(qū)域管理：實(shí)現(xiàn)公司多業(yè)態(tài)、多模式、多層級管理，涵蓋市政集團(tuán)整體企業(yè)項目業(yè)務(wù)全覆蓋；

項目全周期管理：項目全生命周期的重要環(huán)節(jié)進(jìn)行多維管控，保持從系統(tǒng)頂層設(shè)計上覆蓋項?管理全過程；

項目規(guī)范化管理：突破原有經(jīng)濟(jì)管理思維框架，打破項目經(jīng)濟(jì)管理各環(huán)節(jié)聯(lián)動聯(lián)控的壁壘，構(gòu)建市政集團(tuán)項目經(jīng)濟(jì)管理體系；

項目智能化管控：通過系統(tǒng)架構(gòu)搭設(shè)，功能模塊開發(fā)，實(shí)現(xiàn)崗位高效操作，決策支撐力提升，產(chǎn)業(yè)鏈資源協(xié)同，為企業(yè)核心競爭力賦能。

四、建設(shè)思路與歷程

城建市政集團(tuán)根據(jù)多年來項目經(jīng)濟(jì)管控的經(jīng)驗，以項目合約管控體系為核心，以新中大I8系統(tǒng)為引擎，智能集成了成本測算、合約規(guī)劃、計量管控、成本分析四大功能模塊，構(gòu)建從項目標(biāo)前成本、經(jīng)濟(jì)籌劃、分包計劃、招采管理、計量管控、結(jié)算管理、成本分析、資金管理等各個經(jīng)濟(jì)管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)項目全生命周期的智能化管控，互通股份各大管理平臺。

第一步：雙方成立項目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實(shí)施小組，落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人員；

第二步：制定總體實(shí)施計劃、業(yè)務(wù)流程梳理、表單設(shè)計規(guī)范等；

第三步：根據(jù)系統(tǒng)調(diào)研結(jié)果，制定藍(lán)圖方案；

第四步：根據(jù)藍(lán)圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)，制定數(shù)據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

第五步：歷史數(shù)據(jù)遷移，遷移數(shù)據(jù)核對；

第六步：分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓(xùn)，制定培訓(xùn)手冊及視頻，試點(diǎn)單位投入使用；

第七步：推廣項目整體運(yùn)行，綜合梳理解決上線問題；

第八步：提供項目過程文檔，完成系統(tǒng)驗收；

第九步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用。

五、建設(shè)成果

1. 構(gòu)建企業(yè)級經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)庫

標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)建企業(yè)費(fèi)用項清單庫、標(biāo)準(zhǔn)方案庫、企業(yè)指導(dǎo)價格庫、合約包體系等，實(shí)現(xiàn)項目所有經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)化錄入。

2．完善集團(tuán)項目經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)

信息化實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)分級管控體系、分包合同體系、企業(yè)內(nèi)部價格體系、房建市政軌交板塊費(fèi)用項體系完成，后續(xù)公路費(fèi)用項、材料設(shè)備合同體系等全管理體系建設(shè)。

3. 項目成本“全過程”精益化管控

從投標(biāo)項目建立，一鍵生成標(biāo)前成本，將測算工作直接轉(zhuǎn)換為審核工作，到合約策劃智能生成分包事項計劃，造價體系無縫切換成合約體系，合約計劃控招采、合同，總包計量控對下分包計量，實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)成本全過程的精益化管控。

4. 多方協(xié)同

數(shù)據(jù)“集中管理、緊密集成、數(shù)據(jù)完整”，項目管理平臺與協(xié)同門戶、數(shù)據(jù)中臺、股份供應(yīng)鏈等系統(tǒng)集成，保持項目管理各條線業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的連貫性，提高工作效率和標(biāo)準(zhǔn)化水平。