一、客戶名稱

江蘇久吾高科技股份有限公司

二、客戶簡介

久吾高科，成立于1997年，是一家專注從事新材料研發(fā)與整體解決方案的高科技企業(yè)。2017年3月在深交所A股創(chuàng)業(yè)板上市。公司是首批認定的國家級高新技術企業(yè)、國家專精特新“小巨人”企業(yè)、國家制造業(yè)單項冠軍、中國膜行業(yè)陶瓷膜領域龍頭企業(yè)，先后獲得四次國家科學技術進步獎、一次國家技術發(fā)明獎和中國專利優(yōu)秀獎。2023年被江蘇省委省政府授予“江蘇省優(yōu)秀企業(yè)”光榮稱號。

三、項目建設背景、痛點與規(guī)劃思路

隨著公司強化生產(chǎn)安全和環(huán)保領域的管理投入，對工程項目的精細化管控提出了更高要求。久吾高科管理層對進度資源管理和預算成本的建設要求非常高，尤其是在公司EPC項目管理過程中急需梳理業(yè)務并使用項目管理軟件來進行管理與支撐，以實現(xiàn)對項目計劃任務、資源調(diào)度、預算成本、過程資料、質(zhì)量控制的精細化過程管控。

●項目全周期管理： EPC模式的轉變，公司急需項目全周期管理體系的建立與業(yè)務梳理，更需要專業(yè)的信息管理平臺進行統(tǒng)一支撐；

●成本管控：跨系統(tǒng)、多口徑的成本管控體系未能有效建立，定期的成本統(tǒng)計工作需要專人進行，工作繁瑣且計算不準確不及時，需要統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺進行實時計算；

●進度協(xié)同：交貨期間跨部門的線下進度協(xié)同造成大量的內(nèi)耗，某項工作對交貨期的影響無法評估，交貨期延誤的責任難以劃分，交付中心需要可量化、直觀的、可隨時反饋的進度協(xié)同工具與反饋手段；

四、建設歷程

第一步：成立項目組，制定項目章程，落實建設計劃、建設范圍、責任人員、考核制度、溝通機制等項目組管理制度；

第二步：項目組根據(jù)久吾現(xiàn)行管理制度、管理目標與期望，確定系統(tǒng)建設藍圖；

第三步：新中大根據(jù)藍圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)；

第四步：久吾業(yè)務部門完成功能驗證、操作手冊編制與數(shù)據(jù)錄入規(guī)范、業(yè)務模塊培訓，試點項目投入使用；

第五步：項目組依據(jù)試點項目運行情況，進行系統(tǒng)優(yōu)化、修訂操作手冊與數(shù)據(jù)錄入規(guī)范，制定系統(tǒng)切換方案；

第六步：全面上線培訓，進行全公司推廣，同時建立指標體系，啟動不同層級的綜合指標監(jiān)控平臺研發(fā)建設；

第七步：梳理問題，優(yōu)化系統(tǒng)，進行項目總結，完成系統(tǒng)驗收。

五、建設成果

在當前“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，久吾高科通過PM系統(tǒng)的建設及應用，標準化和固化項目管理流程，提升了項目的精細化管理水平，降低了企業(yè)經(jīng)營風險，促進了企業(yè)管理轉型，賦能了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，使項目管理標準化水平邁進了一大步。

1.梳理和優(yōu)化了項目全周期管理業(yè)務流程，匯編完成項目管理標準化手冊，結合企業(yè)管理制度，實現(xiàn)了‘管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，信息智能化’的五化融合；

2.對業(yè)務數(shù)據(jù)進行規(guī)范，統(tǒng)一口徑、制定標準，為跨系統(tǒng)應用與交互、BI分析奠定了基礎；

3.項目管理全過程數(shù)據(jù)共享互通，各異構系統(tǒng)間無縫集成，避免系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不共享重復錄入的弊端，同時實現(xiàn)各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，信息共享；

4. 有效解決了跨平臺、繁雜、多口徑的成本統(tǒng)計，建立了成本預警機制；

5. 搭建了逐級分解、定人定期限的進度分解與反饋體系，解決跨部門的進度協(xié)同問題，建立了進度預警機制；

6. 建立高效的KPI監(jiān)控平臺，解決線下統(tǒng)計不及時不準確問題；

7. 建立不同層級的指標監(jiān)控平臺，方便各層級人員及時掌握關心的指標，為決策提供了數(shù)據(jù)支撐。